Por Facundo Lena, Chief Growth Officer de Infracommerce
A principio de año le pedimos a nuestro sistema de atención con IA que hablara como alguien del norte de Chile. Salió tan bien que tuvimos que pedirle «no tan al norte», para poder entenderle.
Detrás de la anécdota hay un problema viejo de los contact centers regionales. Somos una empresa latinoamericana, operamos en nueve países y nuestro equipo de atención está distribuido por la región. A los clientes les gusta que los atienda alguien de su país. En Argentina y Uruguay el «tú» suena raro; en Santiago o en Ciudad de México, el «vos» suena a argentino. Durante años, la única salida fue separar equipos por país y capacitar a cada uno.
La IA nos permitió resolverlo. Hoy el mismo sistema de atención puede responder en la versión del idioma de cada cliente e incluso adaptar el tono a cada región. Y resuelve sola el 90% de las consultas.
Lo interesante es cómo llegamos ahí. La mayoría de las empresas usa la IA para bajar costos, y nosotros también. Pero además nos hicimos otra pregunta: si arrancáramos hoy de cero, sabiendo que la IA existe, ¿cómo operaríamos? Con esa pregunta aparecen soluciones a problemas que antes se aceptaban como parte del negocio.
Alrededor de la IA hay mucho humo: cuántos tokens se usan, cuál es el último modelo, cómo pintar una landing en cinco minutos. Todo eso cambia cada semana. Lo que queda es lo que impacta en el negocio y en el cliente, y ahí es donde vale la pena estar.
¿Y las personas? El equipo de atención pasó a ocuparse de los casos complejos, aquellos que la IA no puede resolver. También la supervisa, mejora los procesos y cuida la relación con las marcas y hacia adentro de la compañía. Se concentra, en definitiva, en el trabajo que requiere criterio.
Keynes decía que el buen economista contempla lo particular en términos de lo general. Con la buena gestión de un negocio pasa lo mismo. La IA es solo la nueva herramienta; lo que importa, como siempre, es el piloto: el equipo que opera, el que decide qué automatizar, el que atiende cuando algo falla. Un buen piloto alinea la estrategia, la operación y los resultados: toma decisiones sobre lo micro sin perder de vista lo macro.
Mi recomendación para cualquier gerente es empezar a experimentar. No hace falta transformar toda la operación de un día para otro: se puede comenzar por un proceso concreto, crear un primer agente y entender qué cambia cuando incorporamos esta tecnología desde el diseño. A partir de ahí, la pregunta cambia: ¿cómo haríamos esto si empezáramos de cero?
