La inteligencia artificial ya hace buena parte del trabajo. Sin embargo, todavía no firma el resultado. Esa responsabilidad permanece en las personas y pone el foco en tres capacidades: usar la tecnología, juzgar sus respuestas y hacerse cargo de las decisiones.
Esa fue una de las ideas centrales desarrolladas por Marcelo De Santis durante un encuentro en Santex. El CEO y fundador de The Ascent lideró procesos de transformación digital y de inteligencia artificial en compañías como Mondelez, Kraft Foods, Pirelli y Thoughtworks. Hoy asesora a CEOs y directorios.
La pregunta que atravesó su presentación fue directa: ¿qué hacés vos mejor que la IA? Para De Santis, la respuesta puede definir dónde queda la ventaja competitiva cuando las organizaciones acceden a modelos similares y pueden alquilar la misma inteligencia.
El desafío, entonces, no consiste solamente en incorporar nuevas herramientas. La diferencia aparece en la capacidad para utilizarlas con criterio, comprender sus límites y asumir la responsabilidad sobre aquello que producen.
De Santis definió esa combinación como fluidez en IA. El concepto reúne la habilidad para usar la tecnología y el criterio necesario para juzgarla. Implica saber cuándo confiar, cuándo cuestionar y cuándo decir que no.
Cuatro formas de pararse frente a la IA
La fluidez en IA permite agrupar a las personas en 4 posturas bien diferenciadas: En un extremo aparece el ausente, que considera que la IA no es un tema propio. Al mantenerse al margen, paga el costo de la obsolescencia. El pasajero, en cambio, incorpora la herramienta, pero delega en ella su propio criterio. “Me lo dijo la IA” resume una posición que puede terminar afectando el margen.
Otra postura es la del espectador, que comienza a utilizar la tecnología y a cuestionar sus respuestas. Sin embargo, todavía no asume plenamente la responsabilidad por el resultado, por lo que paga en oportunidades que deja pasar.
Por último, está el piloto, que combina la capacidad para usar la IA con el criterio para evaluarla. La utiliza, la cuestiona y firma el resultado. Esa actitud le permite capturar el valor que puede generar la tecnología, sin renunciar a la responsabilidad de decidir.
La experiencia de Nubank sirvió como uno de los ejemplos para pensar esa diferencia. La compañía construyó ventajas alrededor de la IA a partir de datos propietarios, procesos rediseñados, la medición de valor en cada proceso y la fluidez en IA desde el CEO hacia toda la organización.
Para De Santis, el liderazgo tiene un papel central en este escenario. La madurez tecnológica, por sí sola, no garantiza una posición diferencial. La preparación de quienes conducen las organizaciones resulta determinante para aprovechar el potencial de estas herramientas.
Su presentación planteó tres imperativos para los CEOs. El primero consiste en liderar la fluidez en IA y convertirla en una prioridad de la agenda ejecutiva. El segundo propone rediseñar de punta a punta los procesos con mayor impacto.
El tercero apunta a delimitar los derechos de decisión. La inteligencia artificial puede recomendar y aportar información, pero la decisión final debe seguir en manos de las personas.
“Los conceptos desarrollados por Marcelo están alineados con la visión que impulsamos en Santex: la tecnología genera valor cuando las personas pueden aplicarla con criterio y responsabilidad. La IA abre nuevas posibilidades, pero el liderazgo sigue siendo fundamental para decidir cómo aprovecharlas”, aseguró Juan Santiago, CEO & Founder de Santex.
En un contexto donde el acceso a la tecnología tiende a ampliarse, la ventaja no parece estar únicamente en contar con las mejores herramientas, sino que también depende de quién sabe hacer las preguntas adecuadas, evaluar las respuestas y responder por las consecuencias.
La opción, en definitiva, es clara: ser pasajero o piloto. La inteligencia artificial puede acompañar el recorrido, acelerar tareas y ofrecer recomendaciones. Pero el criterio para decidir el rumbo y la responsabilidad por el resultado siguen siendo humanos.
